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CoachingStory

Comment démontrer à des managers l’efficacité du coaching sur l’atteinte des objectifs ? Comment les convaincre que le coaching est une pratique managériale que l’on peut rapidement acquérir ? Comment les impliquer dans le coaching de leurs conseillers sans leur donner l’impression de les former ?

 

PascalNew Pascal Sorin, accompagne depuis plus de 20 ans des managers dans diverses activités. Il nous raconte une de ses expériences dans un centre d’appel.


Dans un centre de service clients, ma mission est de faire acquérir la posture coach à des Responsables d’Equipe de huit à dix téléconseillers. Ces RE gèrent la production selon le flux d’appels, assurent l’atteinte des « objectifs de prod » en veillant au respect de la Durée Moyenne de Traitement des appels. Ils sont encadrés par des chefs de plateau.

Les RE, comme leurs chefs de plateau, sont davantage focalisés sur les chiffres et les tableaux comparatifs que sur la performance de leurs téléconseillers …

Les téléconseillers doivent traiter les clients avec bienveillance, diplomatie, chaleur et convivialité. Ils vivent très mal cette exigence proche de l’injonction paradoxale: "on nous demande de faire des efforts pour être agréable avec les clients, mais nous on est toujours traité pareils, voire pire !".

Je propose d’abord aux chefs de plateau de les accompagner dans le coaching de leurs RE pour initialiser un comportement exemplaire. L’une refuse nettement mais l’autre, Joanna accepte volontiers d’observer les entrainements au débriefing d’appels des RE avec les téléconseillers pour évaluer l’efficacité de la pratique. Je lui demande de ne pas intervenir et de se placer en retrait.

Round d’observation
Les séances d’entrainements commencent à 9h. Les RE s’exercent à débriefer des appels en posture coach avec leurs téléconseillers dans une salle réservée pour écouter les appels enregistrés. Après le débriefing de chaque téléconseiller, je débriefe le RE en tête à tête sur sa pratique, en ignorant Joanna. Des points forts et des axes de progrès sont identifiés ensemble. De débriefing en débriefing, j’installe une relation de confiance avec les RE, nous nous comprenons de mieux en mieux, le climat des entretiens devient de plus en plus convivial et cette détente influe sur la qualité des échanges avec leurs téléconseillers. Les débriefings de chaque RE progressent en efficacité. Bénéfice secondaire, et pas des moindres, les téléconseillers ressortent progressivement de ces entretiens avec le sourire et les suivants les abordent détendus… Cette progression n’a pas échappé à Joanna.

1er round
Entre deux entretiens, je demande à Joanna ce qu’elle pense de ses RE. Sa réponse fuse : "je savais qu’ils en sont capables !". Je lui réponds que j’en suis persuadé aussi. Un nouveau RE entre et Joanna reprend son observation discrète.

2ème round
Pause déjeuner : Joanna m’informe qu’elle ne pourra pas rester toute la journée, elle a quand même du travail qui l’attend ! Evidemment, mais j’en profite pour lui demander quel effet selon elle sa présence a pu avoir ce matin sur les RE et les téléconseillers. Elle me répond qu’ils se sont sûrement demandés ce qu’elle faisait là, puisqu’elle n’avait rien fait !
Je glisse une autre question : "Et s’ils avaient perçu votre présence comme un signe d’intérêt pour leurs efforts ? Pour eux, c’est dur cet entrainement. Ils pourraient se sentir jugés par leurs téléconseillers…
- Il ne faut pas exagérer !
- et aussi par vous…
- hé bien demandez-leur ! 
- bonne idée ! bon appétit"

3ème round
14h reprise des entrainements. Joanna est revenue. Je la remercie chaleureusement d’avoir pu se libérer. "Je ne resterai pas toute l’après-midi ! Je continue à me taire ou je peux intervenir ?" Je prends un air hésitant : "C’est vrai que vous connaissez leur métier mieux que personne… Alors des suggestions constructives mais sans imposition, ça devrait les intéresser…
- Ok ça va"

4ème round
Premier débriefing, Joanna veut intervenir, j’accepte volontiers. Son échange avec le RE tourne vite au monologue de Joanna. Le RE acquiesce, écourte puis quitte la salle. Je remercie Joanna pour la pertinence de son conseil et lui demande ce que le RE va en faire, selon elle :
- Oui, je ne sais pas s'il va s'en servir 
- Il a pourtant l’air d’accord avec vous
- Evidemment, il sait que c'est ce qu'il faut faire !
- Et comment va-t-il faire pour appliquer votre conseil ?
- Dites, il est manager, c’est son boulot ! Et puis c’est son équipe !
- Absolument. Ça n’empêche pas que vous pourriez lui poser la question, non ?
- … Quelle question ?
- Hé bien, comment il va faire pour appliquer votre conseil
Nos regards se croisent pendant une éternité. Je reprends :
- Vous voyez pourquoi ?
- Ok, vous voulez que je m’assure qu’il sait quoi faire ?
- Oui, mais pas seulement…
- Je vois pas…
- Il est manager...il a peut-être d’autres idées ? Vous le savez, ceux qui font le job sont souvent le mieux placé. Ça vous intéresserait pour vos autres RE ?
- Oui… c'est possible
- Et ainsi vous lui témoignez de l’intérêt, c’est motivant, non ?
- Si, évidemment.

5ème round
Au fil des entrainements, Joanna s’implique de plus en plus dans les débriefings et adopte un mode d’échange plus interactif, elle questionne davantage. Je l’entraine à employer des questions ouvertes et à gérer les silences. A l’issue du dernier entretien, elle a même noté des points d’accompagnement pour le suivi du RE. Je la félicite pour l’efficacité de ses dernières interventions, lui fais remarquer la qualité de ses relations dans les derniers entretiens et l’implication qu’elle a générée chez ses RE. Elle approuve et compare, étonnée, avec de précédents échanges avec certains. Je la remercie de sa disponibilité finalement pour toute l’après midi et elle quitte la salle en me lançant un petit : "hé bien oui !" Le lendemain 9h j’attends sa collègue pour le même entrainement. Mais surprise ! C’est Joanna qui se présente…

Fin du match

 

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